OHNE STAU DURCH DEN OP

OP-Manager Hans-Günther Henrich macht die Regeln und Steuerungssysteme für einen reibungslosen Patienten strom. Am besten hat OP-Manager Hans-Günther Henrich seine Arbeit gemacht, wenn man gar nicht merkt, dass es ihn und seine Regeln gibt.

Unbehindert fließt der Verkehr auf der Autobahn. Plötzlich spielt die Telematik Tempolimits auf die Leittafeln über der Fahrbahn: 120, 100, 80, 60 Stundenkilometer. Weiter vorne wird es eng. Wenn jetzt alle langsamer fahren und sich an die Regeln halten, verkürzen sich die Sicherheitsabstände, mehr Autos brauchen weniger Straße und der Verkehrsstrom bleibt, weil er langsamer wird, im Fluss. Nicht alle Autofahrer wollen das einsehen, auch weil Sie auf eine (noch) freie Autobahn blicken. Sollen die anderen doch bremsen. Nur, wenn der Verkehr erstmal steht, ist der Stau da. Der löst sich so schnell nicht wieder auf. Und manchmal hat es nur an einem einzigen Fahrer gelegen, der sich nicht an die Regeln halten wollte.

Hans-Günther Henrich spricht gerne in Bildern wie diesen, wenn er seine Aufgabe erläutert. Der Facharzt für Anästhesie und MBA im Fach Gesundheitsmanagement ist der OP-Manager des Klinikums Fulda. Er entwickelt die Regeln und die Steuerungssysteme, damit es gar nicht erst zum Kollaps, zum Stau im OP kommt, und der Patientenfluss, der jeden Tag durch die Operationssäle strömt, möglichst stark und konstant bleibt. Am besten hat Hans-Günther Henrich seine Arbeit gemacht, wenn man gar nicht merkt, dass es ihn und seine Regeln gibt.

Ihn interessiert nicht nur die Gestaltung der Krankenhaus-Organisation, damit Personalausstattung, Infrastruktur und Abläufe eine exzellente Patientenbehandlung ermöglichen, sondern auch, dass mit den Entgelten, die die Krankenkassen zahlen, alles finanziert werden kann.

Mit dem neuen Operationszentrum im Klinikum Fulda, sagt Hans-Günther Henrich voraus, wird die Produktivität um mindestens 10 bis 15 Prozent steigen, „wenn alle Beteiligten die Gelegenheit nutzen, die alten Prozesse zu überdenken und die neuen Säle flexibler zu nutzen. Das ist die Chance, die der neue Zentrale Operationsbereich im INO-Zentrum eröffnet“, sagt Hans-Günther Henrich.

Über zehn Jahre Erfahrung

Er hat reiche Erfahrung in der Organisation des OP-Managements. Seit mehr als zehn Jahren ist er in dieser Mission unterwegs: im Klinikum Bremerhaven, im Klinikum Minden, im Universitätsklinikum Würzburg und seit 2016 in Fulda.

Licht in die Black-Box OP bringen

Der OP-Manager hat dort schon viel erlebt und diverse Studien ausgewertet. Die einen wollen operieren. Für sie zählt das Tempo im OP. Das kann auch zum Streit führen: Wer darf eine freie Kapazität nutzen? Wem gelingt es, seinen Patienten an einer Warteschlange vorbei im OP-Plan früher zu platzieren? Andere Akteure im Krankenhaus wollen das Gesamtsystem optimieren, denn der Vorteil des einen kann zum Nachteil für viele andere werden. „Was nutzt es, dass ein Pilot startet, wenn er noch gar nicht weiß, ob er bei seiner errechneten Ankunft überhaupt landen darf?“, fragt Hans-Günther Henrich.

Der Prozess ist komplex. Er beginnt weit vor dem OP-Saal und reicht weit über diesen hinaus. Weil sich jeder vor allem auf seine eigene, hochverantwortliche Aufgabe konzentriert, können nur wenige alles überblicken. Als OP-Manager will Hans-Günther Henrich „Licht in die Black-Box OP“ bringen.

Einer der wichtigsten „Produktionsbereiche“

Dafür gibt es gute Gründe: einer der wichtigsten „Produktionsbereiche“ eines Krankenhauses ist der OP-Betrieb. Hier arbeiten besonders viele, besonders qualifizierte Mitarbeiter rund um die Uhr, um Menschenleben zu retten oder wieder lebenswerter werden zu lassen. Hier wird ein kostbarer Maschinenpark in Hightech-Räumen vorgehalten, und es werden wertvolle Sachmittel eingesetzt wie hochwertige Gelenkimplantate oder komplexe Herzschrittmacher. In zahlreichen Krankenhäusern entfallen 35 Prozent des Gesamtbudgets auf den OP-Betrieb. Das Unternehmen Krankenhaus hat also ein essentielles Interesse daran, dem Patienten und dem OP-Team einen möglichst reibungslosen OP-Prozess bei bester Qualität zu ermöglichen.

Zugleich weiß der OP-Manager aus eigener Erfahrung, dass die Arbeit im OP hochemotional sein kann, weil alle unter großer Anspannung arbeiten: „Also versuche ich die Arbeit durch mehr Information und Transparenz zu entemotionalisieren.

Zahlen und Fakten

Wir schreiben ein OP-Statut, in dem wir den Umgang mit den Kapazitäten und Betriebszeiten definieren. Wir legen fest: Wann wird die Einleitung der Narkose beendet? Wann ist der erste Schnitt, wann wird die letzte Naht genäht? Welche Verfahren halten wir ein, wenn Notfälle kommen und Patienten für einen Eingriff nachgemeldet werden? Wir setzen verbindlich fest, bis wann der OP-Plan zu melden ist. Wir machen publik, wenn Regeln nicht eingehalten wurden. Wir machen klar: Die OP-Kapazität gehört nicht einer bestimmten Person, sondern sie wird vom Klinikum in jedem Einzelfall zur Verfügung gestellt. Wo müssen wir die Leistung des einen begrenzen, damit das gesamte Haus bei stets begrenzten Kapazitäten notwendige Stärken und Spezialitäten herausbilden kann?“ In der Diskussion all dieser Fragen komme es auf Zahlen und Fakten, aber ebenso auf Fingerspitzengefühl an, sagt der OP-Manager.

Frühzeitig sei er als OP-Manager in die Planung und die Organisation der neuen OP-Struktur einbezogen worden. „Wir haben den Zentral-OP im Dialog zwischen Planern und zukünftigen Nutzern eigentlich optimal gestaltet. Ein Ziel war es, den Raumbedarf zu reduzieren, was uns gut gelungen ist.“ Die größte Herausforderung aktuell sei es aber, die personelle Ausstattung sicherzustellen. „Heute aber ist der Personalmarkt leer“, sagt der OP-Manager.

Die Patienten sollen rechtzeitig an den OP herangefahren werden

Mit dem Neubau eröffne sich die Möglichkeit, den Patientenfluss im OP „signifikant“ zu verbessern, urteilt Hans-Günther Henrich. Der Transportdienst, der Patienten zum OP bringe, sei in Krankenhäusern häufig ein „begrenzender Faktor“. Darum kommen Patienten zu spät oder zu früh an. Mit dem Neubau werde mit einer Kombination einer Holding-Area, eines Warteraums, und des Aufwachraums ein „Puffer“ aufgebaut. Die Patienten sollen rechtzeitig an den OP herangefahren werden, aber möglichst komfortabel in ihrem Bett in der Holding-Area warten können, bis sie nicht zu früh, sondern im passenden Zeitfenster durch die Schleuse in den eigentlichen OP-Bereich gefahren und dort auf einer weniger komfortablen OP-Pritsche gelagert werden. Das Warten im OP-Bereich sei unbequem und psychologisch belastend, denn jeder Patient erwarte, dass es „dann bald losgeht“, und der OP selbst sei der schlechteste Pufferraum,
weil er am teuersten sei, sagt der OP-Manager. Die Zeit im Warteraum könne zudem genutzt werden, um noch offene Fragen zu klären und mit dem Patienten zu besprechen.

80 Prozent unseres Leistungsspektrums

In einem weiteren Schritt werden „die Prozesse parallelisiert“. Zeitgleich mit einer noch laufenden OP, beginnt das Team der Anästhesie, schon beim nächsten Patienten die Narkose einzuleiten. Auch die Variabilität der OP-Säle wird größer. „Im Neubau können wir in allen Sälen 80 Prozent unseres gesamten Leistungsspektrums operieren“, sagt Hans-Günther Henrich: „Das erhöht die Flexibilität in der Nutzung der Säle. Auch das Personal muss umdenken. Alle müssen flexibler werden und als ,Springer‘ in einem anderen als dem bisherigen Team mitarbeiten.“

Für Hans-Günther Henrich hat es einen großen Reiz, etwas zu gestalten, das für Jahrzehnte Bestand haben wird. Er sieht die neuen Strukturen als große Chance: „Es wird alles besser werden, wenn wir diese einmalige Gelegenheit gemeinsam nutzen!“